玉木小楚俠義島

第1課：建構企業組織文化

孫子怎麼說？

在《孫子兵法》第一篇〈始計篇〉，孫武開宗明義指出，「一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法」，在進行任何作戰規劃之前，必須審度這五大面向。

「道」，就是領導者要建立遊戲規則與願景，讓所有人認同。

「天」，是要隨時注意晝夜晴雨，也就是外在環境的變化。

「地」，是指要注意作戰區域的地理條件，用在現代管理就是注意目標市場環境變化。

「將」，是指領導者本身必須賞罰有信、足智多謀與勇敢堅毅。

「法」，用現代的話來說，就是組織結構與紀律，是讓號令能夠遂行最重要的基礎。

「建立紀律嚴明的組織制度，對於現代企業相當重要，」北大光華管理學院案例中心主任何志毅指出，「道天地將法」提供現代企業經理人一條最基礎的管理思路。

現代人怎麼用？

遠雄趙藤雄用兵法訂SOP

20年前，遠雄企業團董事長趙藤雄在經營企業遇到一些瓶頸，從此開始研讀《孫子兵法》。他能把6000字的《孫子兵法》一字不差背誦出來，並且從中悟出企業管理之道。

其中，趙藤雄受用最大的是孫武強調的紀律建立。「培養團隊的紀律最重要，」趙藤雄指出，「這本書其實有點太玄、太原則性，遠雄就把它轉化成白話文的SOP管理制度。」

遠雄集團的事業版圖橫跨建築、人壽、休閒與倉儲四大領域，超過5000位的員工全都依循趙藤雄所制定的數千項SOP（標準作業流程）執行任務，絲毫不差。「要管理海內外十多家公司，沒有制度與標準化流程是不行的，」他強調。

先建立制度，再談授權

雖說《孫子兵法》指出「將能而君不御者勝」，應用於企業上就是充分授權。但是，趙藤雄卻認為，企業應該要先建立制度與管理平台，其後能夠去談授權。

「遠雄企業團靠著數千項的SOP來量化管理企業，每一個專業經理人都依據SOP來做決定，我只是最後的整合者。而遠雄集團制定的制度，還比《孫子兵法》上面所講的還要細還要多，」趙藤雄把「道天地將法」中的「法」發揮到極致，創造出環環相扣的制度化管理系統。

他強調，《孫子兵法》只有6000字，但是遠雄SOP制度訴諸於文字就有200萬、300萬字之多，「建立起一個實際可行的管理平台，讓所有員工都知道我的目標在哪裡。」

他嚴格要求集團內的所有專業經理人都必須建立SOP，然後不斷地修正升級，成為可執行的計畫，光一個公關部門就撰寫了近50本SOP，以因應各類的狀況。

「就連花蓮海洋公園養海豚都有SOP，」趙藤雄表示，從海豚的飼料、維他命的使用、健康、體檢、訓練、到水池水質，共有上百項的SOP。

「遠雄內部沒有半點可以摸魚的空間，經理人所下的決策，都必須用SOP來檢視，」趙藤雄提高聲調說，藉由SOP，讓5000多位集團員工執行的品質，都能夠達到他所要的高標準。

透過SOP的量化管理機制，趙藤雄對於每一個事業部所做的東西都很清楚。

像是考核事業部門的績效，已經不只是單純考核營收、毛利與獲利，還延伸到品質是否提升、客戶滿意度有沒有提升。如果品質有提升，這就代表經營者的想法與策略是正確的。

將領必須保持第一線敏銳度

曾經當過水泥板模工人的趙藤雄，對於施工的品質相當重視，即使他身價已經超過400億元，但數十年來他還是保持著每週勤跑現場、檢查施工品質的習慣。

透過勤跑現場，趙藤雄一步步將作業流程細緻化，像是每一塊瓷磚的施工法、溝縫有多大多深，都必須依據瓷磚大小，制定不同的作業流程。

正由於趙藤雄總是在站在第一線，市場嗅覺敏銳的他，屢屢引領國內房產的新風潮。30年前推出台灣首創的立體廠房，奠定「廠辦之父」封號。

十幾年前他獨具慧眼把荒蕪的台北市內湖基隆河畔，大手筆蓋了40多棟廠辦大樓，成為產值上兆的內湖科學園區。最近，他觀察到數位家庭與遠端健康照護產業的日益成熟，在林口蓋了擁有光纖到戶、遠端健康照護的未來市。

《孫子兵法》陪伴趙藤雄20多年，見證他邁向成功之路。

第2課：趁時勢，更主動造時勢

孫子怎麼說？

商場如戰場，瞬息萬變，如何為我方創造有利的局勢，成為現今企業經理人策略思考的重大議題。

〈兵勢篇〉提到「善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人任勢。」以及〈軍形篇〉「勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。」都是在談這個道理。

孫武認為，善於用兵打仗的將領，要致力於創造有利的態勢，而非只是苛責部屬，必須選擇適當的人才去創造有利的局勢；而善於作戰的人，總是先確保自己立於不敗之地，再去積極尋求決戰的機會，失敗的部隊，卻總是先與對手交戰，然後企求僥倖取勝。

「創造有利我方的形勢，再運用形勢制約人，」《活用孫子兵法》作者嚴定暹指出，最好的例子就是春秋齊國宰相管仲。齊國在管仲的治理下，國家富裕，但也產生許多的遊手好閒之徒，齊桓公原本很生氣，計畫把這些遊手好閒的人抓起來活埋。

但是，管仲並沒有執行齊桓公的活埋政策，反而下了一道命令，規定各行各業都要穿自己的制服，便於所有人識別對方的職業，但是遊手好閒的人卻沒有制服，政策推行一年之後，這些人受不了眾人歧視眼神，也就趕快就業，管仲創造了這樣的氛圍，解決日益嚴重的社會問題。

現代人怎麼用？

天香回味林振龍稱霸不沾醬火鍋

在台灣，火鍋餐飲業已經是一個肉搏廝殺的紅海市場。

從20多年就經常閱讀《孫子兵法》與《論語》的天香回味董事長林振龍，在思考行銷策略時，最大領悟是自己創造形勢最重要。而天香回味竟能在競爭激烈的火鍋市場中異軍突起，扭轉台灣人吃火鍋要沾醬的習慣，創造20億元的年營業額。

從貿易商跨入陌生餐飲業的林振龍，幾年前意外接觸到大陸的不沾醬中藥養生火鍋，他判斷不沾醬火鍋有機會在台灣大紅大紫，是一個機會，就花了數百萬台幣買下了獨門祕方。

當初許多朋友都建議林振龍不要挑戰消費者吃火鍋沾沙茶醬的習慣，但是他反倒是認為台灣人逐漸重視健康養身，高鈉高熱量的沙茶醬使用量遲早會降低。

正式推出前他還找了美食專家、專業廚師與親戚連續試吃半年，並微調火鍋湯底配方。

「做生意最重要的是策略，」林振龍指出，由於國內的火鍋業者大都是採取紅黑的裝潢配色與不到50坪的小店面為主，天香回味為了與台灣傳統的火鍋店區隔化，並且營造舒適的用餐空間，店面都是比同業大上三倍以上，並且把用餐空間採用綠色色調，「同業不敢這樣做，但是我是外行，反而敢開這樣大坪數的火鍋店。」

扭轉劣勢，發行餐卷創造口碑

2003年，天香回味風風光光在南京東路開業，不到三個月就遇到SARS，客人不敢上門，最慘的時候，「整個下午，只有一個客人用餐，」林振龍苦笑著說。

當時，台灣籠罩在SARS肆虐的威脅下，百貨公司與餐飲業都門可羅雀，大部分火鍋業者只好祭出折扣，希望能吸引客人上門消費。

林振龍卻逆向操作，看準了SARS疫情遲早會被控制，推出了一般火鍋業者所不敢推出的「餐券買1萬元送1萬元」的行銷策略，並且在廣告上強調增強免疫力的中藥湯底，反而立即成為媒體爭相報導的題材。

天香回味第一個月就賣掉數百萬元的餐券，在蕭條的餐飲業中異軍突起，「廣告請你來吃，客人也不見得會來，但買餐券的人一定會很快地把餐卷消費掉，」林振龍強調。

林振龍指出，只要客人來一次，天香回味就有機會建立口碑，「產品好吃，沒有吃過，還是沒有用的。」

兵貴拙速，直營加盟齊攻市占率

《孫子兵法》指出的「兵貴拙速」，意思是說，作戰最重要的是速度，也就是先占先贏，這招也是林振龍所重視的。

林振龍認為，決策與執行的速度往往決定了戰果，先把不沾醬的市場占了再說，就算大陸最大的不沾醬火鍋業者小肥羊來台灣，也很難威脅天香回味的地位。

為快速展店，林振龍開放給朋友加盟，只要準備800萬元就可以開店，「加盟連鎖店要成功的關鍵在於，要讓加盟主賺到錢，」天香回味只賺取鍋底的錢，提供原物料採購的供應商名單，由各家分店自行採購，「每一家店平均一年內都可以成本回收，最快還有兩個月回本的分店。」

靠著《孫子兵法》的部分道理，讓林振龍只花了四年兩個月時間，就開了60家分店，「平均一個月開1.2家分店。」

第3課：強化企業的應變能力

孫子怎麼說？

〈九地篇〉寫道：「故善用兵者，譬如率然。率然者，常山之蛇也。擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。」

孫武很重視軍隊的協同作戰能力。常山之蛇，打牠的頭部，尾巴就來救應；打牠的尾巴，蛇頭就來救應；打牠的腰部，頭尾就會同時互相救援。

對於企業而言，隨著組織規模愈來愈大，如何快速反應與協同作戰，已經是許多企業主急欲進行的組織改造重點之一。

現代人怎麼用？

華碩施崇棠力行「常山蛇」組織改造

2002年，華碩電腦已經發展成擁有十多個事業部、品牌與代工兼具的大型企業，華碩董事長施崇棠觀察到企業規模擴大，跨部門橫向與縱向的溝通協調的障礙日益嚴重。

本來篤信《孫子兵法》的施崇棠參考「常山之蛇」理論，並以六個標準差為主體，大力推動常山蛇流程改造工程，要讓華碩的內部管理環節能夠更緊密。

簡單地說，施崇棠希望能夠讓各事業部改善創造價值的流程，例如接觸到客戶後，華碩內部會同步成立跨事業部的虛擬小組，提供客戶最好的服務。

華碩早期固守高階主機板市場，空下中低階主機板市場缺口，讓精英電腦全力搶攻成功，甚至於有一段時間精英奪下華碩的主機板龍頭寶座。

有鑒於此，華碩成立專攻中低階主機板市場的華擎科技，藉由華碩的經濟規模以降低成本，並與華碩一同夾擊對手。

施崇棠還親自準備教材，給主管授課講述常山蛇概念，更嚴格要求主管要負責向下推廣，還規劃了「電梯談話」訓練課程，訓練主管訓練在搭電梯的45秒到90秒時間內，將專案任務清楚傳達，落實崇本務實的要求。

第4課：把員工利益與公司願景連結

孫子怎麼說？

現代企業講求建立企業願景與充分授權，〈謀攻篇〉就指出，「知可以戰與不可以戰者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞者勝；將能而君不御者勝。」

意思是說，掌握勝利有五種情境。包括：主帥必須精準掌握開戰與不開戰的時機；依據實力來決定戰術；全軍上下同心，奮戰取勝；自己有準備來對抗沒有準備的對手，才會勝利；君主對於有能力的將軍，不應加以牽制，讓將領能自由發揮帶兵作戰長才。

中華科技大學副教授薛中鼎指出，孫武多次闡述將領與君主之間關係，如「將能而君不御者勝」，強調老闆必須充分授權給第一線作戰的主管，依據最新的狀況調整策略，才有辦法致勝。

現代人怎麼用？

大同綜合訊電蕭棨鞍老店新開

在企業改造的過程中，許多人都把老員工當成組織改革的包袱。

最近幾年，傳統家電行面臨到大型量販店與連鎖3C賣場的競爭衝擊，有50年歷史、只販售自家產品的大同服務站更是首當其衝。連續多年的虧損，讓大同綜合訊電瀰漫低迷的氣氛。

但是大同綜合訊電總經理蕭棨鞍卻運用《孫子兵法》，推動內部變革管理，讓走過半世紀的大同服務站轉虧為盈，再展新貌。

16年前罹患淋巴癌，卻意外地改變了蕭棨鞍的人生，30歲、事業正準備起步的他，被迫在家休養化療三年，萬念俱灰之際，開始閱讀《孫子兵法》，「讀了快40次，每讀一次的領悟都不同。」

改變薪資結構，上下同欲

2005年初，蕭棨鞍臨危受命，要在老字號的大同集團內推動改革，當時他就感受到最重要的是克服老員工不願變革的心態。

蕭棨鞍把病榻中反覆閱讀的《孫子兵法》拿來參考，精選書中的「上下同欲者勝」「識眾寡之用者勝」「將能而君不御者勝」三大重點，進行全台灣200多家的大同服務站改造計畫。

所謂「上下同欲者勝」，就是上下必須同心協力。蕭棨鞍指出，要讓公司上下同欲，就必須把公司的利益與員工的薪資綁在一起。

蕭棨鞍觀察到，大同綜合訊電轉型成立六年，但是員工的年資卻超過15年。送貨卡車每天只送一趟貨，司機就躲在中山足球場休息，問題出在薪資制度，「因為送一趟貨與多送幾趟的薪水都一樣。」於是，蕭棨鞍把原先做多做少都一樣的薪資架構改成底薪只占了1／3，另外2／3都是變動薪資，結果「大部分司機為了衝業績，往往一天都跑三、四趟以上。」

為了提高服務質量，原先領固定薪水的安裝維修人員，也改成依照客戶滿意度決定每一件的獎金。

在安裝家電後，兩天內客服中心電話追蹤服務滿意度調查，如果客戶反應服務不佳，倒扣兩件業績，並且由地區主管親自登門造訪，瞭解客訴，直到問題改善到客戶滿意為止。

強化市場反應，從物流全面反攻

在過去，大同服務站都是事事向總公司報備，連給客人的100元折價都要往上報，蕭棨鞍上任後，開始推動「將能而君不御者勝」的充分授權，把舉辦家電特賣會與折價的權力下放給各區主管，加速市場反應速度。

蕭棨鞍也首次在大同服務站推出多品牌多產品線策略，「過去只賣大同自家產品的時代已經過去了，必須引進其他品牌，轉型為大型3C店，」引進新力、佳能、JVC、飛利浦、大金及宏碁等品牌產品，滿足多樣化的客戶需求。

在經歷過一年多的內部整頓後，大同綜合訊電從2006年7月初開始展店，計畫在2007年底之前，大同服務站增加到250家店的規模，並且開始整理小型店，把一些既存的店面原址擴大或是搬遷到附近擴大經營規模。

蕭棨鞍第一年就把原先虧錢的大同綜合訊電轉虧為盈，營收新台幣45億元，小賺2500萬元；2006年營收達75億元，獲利5000萬元、每股盈餘2元。

大同綜合訊電預計自2006年9月到2007年底將新開50家新店，並且整理20家店，「平均一周開一家店，」蕭棨鞍望著會議室牆上的展店計畫海報笑著說，「現在終於不用被量販店欺負了！」

第5課：善於借用敵人的資源

孫子怎麼說？

〈作戰篇〉中「取用於國，因糧於敵，故軍食可足也。」強調軍隊在外作戰，必須妥善運用敵國的糧秣資源，減少後勤補給負擔。

因糧於敵，對於台灣企業在拓展國際市場，就必須學習諸葛亮的草船借箭，適時運用海外當地的人才與資源，減少後勤管理的負擔。

「台灣中小企業沒有太多的資源，必須要借力使力，把別人的資源轉化成自己的資產，」標竿學院執行長朱博湧分析。

現代人怎麼用？

皇將楊勝輝借美國資源打國際市場

十年前，皇將科技只是一家員工數不到十個人、營業額幾千萬台幣的小標籤機廠商。

當時，皇將科技董事長楊勝輝為了要打進美國，開始閱讀《孫子兵法》，企圖從中尋找可行的經營策略。當他讀到「因糧於敵」時，突然茅塞頓開，體悟到這正是皇將全球布局所需要的策略。

楊勝輝瞭解到，與其自己花時間建立美國分公司，不如選擇併購當時沒有通路並虧錢的美國CVC，並且以CVC做為品牌，成立皇將美國總部。「花了10萬美元，買下四個美國白人的經營團隊，就解決了東方人不容易打入美國市場的文化障礙，」楊勝輝指出。

楊勝輝觀察到，當時美國有超過150家貼標機廠商，市場切割很瑣碎，價格競爭也很激烈。

同時他在美國的製藥業發現了一個很大的利基市場。當時美國各大藥廠生產線作業員，很多漫不經心，經常貼錯標籤，造成藥廠必須要把整批貨回收檢查，於是皇將開發出全自動化檢測貼標機，取得美國五項專利，「產品必須要有差異化，才有機會在美國站穩腳步，」楊勝輝指出。

同業結盟，小蝦米取得15％市占率

當時，沒有知名度的皇將CVC貼標機，想要打入美國藥廠市場，相當困難。「經銷商只有在客戶需要便宜貨的時候，才會想起來要推銷CVC產品，」楊勝輝透露。

與其透過經銷商來銷售產品，不如結合美國數十家中小型製藥機器廠商，組成銷售服務的策略聯盟，策略伙伴各自生產不同機器，然後相互銷售及維修服務對方的機器，「這就像是連鎖商店的經營模式，藥廠只要參與聯盟，就可以獲得one-stop shopping（一次購足）服務。」

雖然，楊勝輝收購了美國CVC團隊，為說服美籍總經理願意接受他提出來的策略聯盟營運計畫，他又花了1萬美元，聘請美國企管行銷專家，撰寫營運計畫書，三個人一起討論，再由企管顧問說服總經理，「間接由美國人來說服美籍總經理，畢竟白人比較相信白人。」

為了激勵這些中小型設備業者願意加入策略聯盟，楊勝輝還協調了貸款融資的公司，CVC願意幫聯盟成員擔保兩成的貸款風險，並且第一個建立起售後服務網絡。

美國CVC的新廠房完成後，楊勝輝廣發200份的潛在客戶邀請函，請他們前來參觀工廠，最後竟然有30多家業者加入聯盟，迄今CVC銷售網已涵蓋了全美95家銷售伙伴。

為了加速搶占高階數粒機的市場，楊勝輝藉由全美最大的CVC策略聯盟，找上全球前兩大的數粒機廠荷蘭CREMER，請他們代工生產數粒機，掛上CVC品牌，「現在八成CREMER機器都是賣給CVC，美國製藥廠居然只記得CVC的數粒機，不知道CREMER的品牌，」他笑著說。

CVC在美國幫CREMER銷售數粒機的策略，開始吸引了「許多歐美設備廠都主動要把最好的機器，給CVC貼牌銷售。」

在美國的數粒機生產線三大品牌中，皇將更拿下了45％市占率。

皇將透過合組策略聯盟，立刻在美國打響了名號，讓皇將的貼標機在美國80多家競爭對手中，奪下了15％市占率。楊勝輝將這一切歸功於「因糧於敵」的古老智慧。

第6課：避實擊虛，猛攻敵人弱點

孫子怎麼說？

《孫子兵法》提出了主動運兵的作戰原則，並且依據敵我、作戰環境等變數，適時更改作戰計畫，掌握先下手為強的主動權。〈虛實篇〉的「兵之形避實而擊虛」強調用兵之道必須找到對手的弱點，加以猛攻。

西元前506年，楚國攻打吳國的附屬國蔡國，孫武指揮訓練有素的3萬精兵，乘坐戰船，溯江而上，直趨蔡國與楚國的交戰。楚軍見到吳軍功勢兇猛，決定撤回主力部隊，畫漢水為界，面對江面進行防禦作戰。

不料孫武放棄掉戰船，改走陸路，從楚國疏於防備的陸地搶攻，挑選3500人的精英為前陣，連破楚軍的20萬大軍，獲得全勝。

現代人怎麼用？

奧圖碼郭特利猛攻對手未守的消費市場

商場如戰場，兵法原則，也可以轉化成具體可行的行銷計畫。

十年前，擔任飛利浦業務主管的郭特利為了打發出差的旅程時間，買了蔡志忠漫畫《兵學的先知，孫子說》，在飛機上閱讀，竟然從此成為孫武迷。

「孫子兵法很有邏輯，從上層策略架構到執行細節都寫得很透徹，」郭特利說。

於是，他進一步買了整套的《孫子兵法》書籍，翻開他的文本，可以看到密密麻麻的心得與筆記，「每次讀孫子兵法都有不同的體悟。」

郭特利在接任奧圖碼科技亞太區總經理之後，就開始把孫子兵法應用於行銷戰上。

自尋通路，避開與日本強敵正面衝突

三年內，國產的奧圖碼投影機擠下眾多日系品牌，躍升台灣第二大、也是韓國第二大的投影機品牌，「我就是應用了『避實擊虛』的作戰策略。」

郭特利分析，「攻其所不守的地方，先找出對手的漏洞鑽進去。」

當時，他觀察到投影機通路市場的改變趨勢，已經從早期又貴又難用、只會出現在企業、機關單位的會議室的儀器市場，變成體積愈做愈小及價格便宜，可以進入一般人家庭的產品。

「當時日本投影機業者不太做消費者通路，只做企業市場，」郭特利指出。

這剛好給了奧圖碼一個市場缺口，與其與強大的日本業者在標案市場殺搏，不如經營對手所忽略的消費市場。

「先把量拱大，讓奧圖碼搶占消費市場，建立知名度，」郭特利透露，除了積極經營3C通路，奧圖碼並直接與大潤發、亞藝影音等日系投影機業者不會去碰觸的零售通路建立合作關係。

而奧圖碼也是台灣第一個在東森購物台賣投影機的業者，銷量最高時一個小時賣掉200多台的投影機，敲開投影機的消費市場。

在亞太市場的經營策略，郭特利選擇先攻下台灣的投影機市場，建立起市場行銷的架構，再揮軍韓國，而非直接布局中國與日本。

主要考量韓國三星與LG沒有經營投影機產品業務，對於奧圖碼來講，就是與日本業者在公平的第三國進行決戰。

「有些市場寧可先棄守，等到資源都夠了，再大舉進軍大陸與日本市場，」郭特利確實掌握到「避實擊虛」原則，看準機會，一再進攻競爭者空虛的市場，便能快速建立自己的實力。

第7課：靈活最重要

孫子怎麼說？

「兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。」孫武認為用兵作戰的方式，不應拘泥模式，而必須要像水流一樣不斷調整與應變。

在商場上唯一不變的就是「不斷改變」。「兵無常勢，水無常形」，對於行銷資源有限的台商而言，長期以來都是以高度的應變能力馳騁全球，從彈性接單延伸到垂直與水平產業整合，應變出奇以取得勝利。

現代人怎麼用？

和泰興業蘇一仲代理大金屢出行銷奇招

走進和泰興業董事長蘇一仲的辦公室，最讓人印象深刻是整面牆的巨大兩層書櫃，從《孫子兵法》、四書、五經、佛經到歐美管理暢銷書排滿整個書櫃。

30多年前，蘇一仲就開始研讀《孫子兵法》。年過60歲的他，最喜歡其中「兵無常勢，水無常形」的道理。

在代理日本大金（DAIKIN）冷氣之後，他屢出奇招，打響大金的知名度，連續五年奪下國內變頻冷氣市場第一名的寶座。台灣平均每三台變頻冷氣機，就有一台是大金（2006年市占率35％），遙遙領先第二名松下的12％。

事實上，15年前蘇一仲取得大金代理經銷權時候，台灣冷氣機普及率已高達八成以上，一年300億元的市場大餅早被70家品牌業者所瓜分廝殺，「台灣是冷氣機的殺戮戰場，」他一語道破。

兵無常勢，欲出奇制勝得用妙招行銷

面對競爭對手投下大量的行銷預算，蘇一仲分析，光是台灣松下一年投注在冷氣的行銷經費就達到1.8億元，而日立也有1.6億元之譜；相較之下，和泰興業只有4000萬元的預算。

和泰興業不能夠與對手打資源戰，必須發揮行銷上的創意，才有機會讓消費者認識大金冷氣。

「只要集中火力攻擊對手的一點就好，不必要全面開戰，」蘇一仲強調，和泰興業的行銷重點聚焦於大金冷氣的純正日本血統，喚起台灣消費者對於日本製造的好感與信賴。

因為大金空調在台灣沒有知名度，蘇一仲重新幫大金空調在台灣定位「日本一級棒」的形象，凸顯大金特質。

於是，大金冷氣在台灣的第一支電視廣告，就是強調日本第一。在廣告中蘇一仲親自扮演親方（師父），與小孩坐在安靜的和室內下棋，窗外卻是傳來一群人在爭吵的聲音，小孩子用日文問「外面在爭什麼？」只見老師傅氣定神閒望著牆上的大金冷氣，回答「他們在爭第二，因為第一已經確定。」

這電視廣告密集播出後，很短的時間內就打響了大金是日本第一的品牌形象。「讓許多日本空調大廠氣得牙癢癢，因為他們都沒有想到要主打日本的品牌形象廣告，」蘇一仲笑著說。

「要出奇制勝，就必須用不同的行銷策略，讓人印象深刻，」蘇一仲指出，為了強化大金冷氣的日本血統形象，他還花了半年時間研究日本文化，希望找出最適合代表大金空調的吉祥物，從棒球、劍道到柔道，最後決定以造型可愛的相撲寶寶做為吉祥物，並且在去年贊助相撲力士到台灣的比賽。

在行銷策略奏效下，和泰興業15年內空調的營業額從新台幣1.5億元，成長到2006年42.5億元，成長幅度高達28倍。

兵眾孰強，強化通路教育訓練

在通路的經營上，蘇一仲則採用「兵眾孰強、士卒孰練」原則。孫武認為，治軍必須時時刻刻強化教育訓練，讓所有士兵熟悉各種戰法。

同樣的道理，為維持安裝服務的品質，大金冷氣不走連鎖通路，只走專業服務的家電經銷通路，就連經銷商的老闆娘都要受訓，「大金很挑經銷商，要受過數週的空調設計、安裝訓練，才能成為大金的直販店。」

20多年來一再重讀《孫子兵法》，蘇一仲每次讀心得都不同，而每一個採取的策略，他都能以理論套用，《孫子兵法》堪稱是他最佳的策略伙伴。